不追求万能应用

在过去一年中，Uber悄然突破外界对其网约车与外卖两大主业的认知。打开App可以看到由Expedia提供支持的酒店预订、覆盖本地门店的帮我购礼宾功能，以及面向欧洲市场的船只租赁等新业务。Kansal将这些动作归入旅行这一主题，他指出平台每年有15亿次出行发生在用户非常驻城市，旅行是用户最常见的高频场景之一。

在产品策略上，Uber刻意保持边界。Kansal明确表示公司不想成为服务所有人的万能应用，例如在先买后付领域，Uber选择与现有专业服务商合作，而非自建产品。对于船只租赁等新尝试，Uber会先在自家界面之外跳转到合作伙伴的预订流程，以轻量方式试水，待跑通后再考虑深度集成。Expedia酒店则是深度集成的代表案例。

金融业务同样是Uber扩张的重要维度，但切入角度与传统超级应用不同。目前金融产品主要服务于司机与配送员，例如可承接平台收入的Uber Pro借记卡，Uber也在部分市场针对商户试水相关产品。消费者层面，Uber仅通过Uber Credits这一虚拟货币与会员体系挂钩，酒店预订返还的额度可继续用于出行与外卖消费。

会员产品Uber One已成为公司经营的重要支柱，规模达到5100万会员，承担约一半订单量。Kansal披露，外卖用户在购买会员后通常需要两到三单即可回本月费，随着习惯养成，使用频次稳步上升，并带动原本只使用单一业务的用户开始跨场景消费。这种交叉销售效应被视为Uber多业务协同的核心证据。

自动驾驶领域，Uber选择了一条既要合作也要竞争的双轨路径。Uber与Waymo等多家自动驾驶公司持有股权关系，但在部分城市又是直接竞争对手。今年Uber退出了凤凰城的小规模Waymo试点，资源集中到奥斯汀与亚特兰大等数百辆车规模的市场。同时，成立仅半年的AV Labs业务部专门配备传感器车队采集驾驶数据，被视为Uber加固数据层、为长期谈判保留筹码的关键布局。

Kansal在采访尾声表示，他更多精力放在如何为用户与司机提供更多价值上，而非盯防Lyft、Didi、DoorDash等具体竞争对手。AI正在以一种乘客和司机能够直接感知的方式嵌入产品体验，但他没有披露具体细节。可以确定的是，Uber正以旅行、金融、自动驾驶数据三条主线推进，试图在超级应用与克制扩张之间找到自己的位置。

要点

• Uber围绕旅行打造第三业务支柱，酒店预订、帮我购与船只租赁构成新增长场景，平台每年15亿次跨城出行是基础。
• Uber One会员数达5100万，承担约一半订单，外卖用户两到三单即可回本，并显著带动跨场景消费。
• Uber金融业务优先服务司机与商户，消费者端仅通过Uber Credits与会员体系联动，先买后付则选择与专业方合作而非自建。
• AV Labs成立半年，通过独立传感器车队采集驾驶数据，被视为Uber在与Waymo等合作伙伴谈判中的对冲筹码。
• Uber已退出凤凰城Waymo试点，把资源集中到奥斯汀与亚特兰大等数百辆车规模的市场，体现合作兼竞争的平衡策略。